Mobilisierung: Wie Microsoft Windows in 36 Sprachen übersetzte

Mobilisierung: Wie Microsoft Windows in 36 Sprachen übersetzte

Windows existiert in unzähligen Ländern und Sprachen. Doch stimmt immer die Übersetzung der Begriffe? Wie motiviert man Mitarbeiter und mobilisiert sie gemeinsam ein Problem zu lösen? Und wie verbindet ein globales Unternehmen Spaß der Mitarbeiter, bessere Qualität des Produktes und höhere Produktivität miteinander? Mobilisierung durch Gamification machte Microsoft mit seiner Language Quality Challenge zwischen den Mitarbeitern vor.

Manchmal hapert es mit der Motivation. Besonders wenn die intrinsische Motivation fehlt. Nicht jedes Projekt gewinnt gleich einen Nobelpreis und manchmal sind die Aufgaben langweilig. Und was passiert, wenn lohnbasierte Incentives oder Gratifikationen nicht wirken?  In solchen Situationen gewinnen verhaltenspsychologische Methoden für Unternehmen und Organisationen an Bedeutung, um Mitarbeiter und Beteiligte zu mobilisieren.

Microsoft nutzte einen Gamification-Ansatz mit einem Productivity Game, um die Aufgabe mithilfe vieler Menschen und deren Fähigkeiten zu lösen. Productivity Games und Crowdsourcing sind sich ähnlich. Sie unterscheidet jedoch die Nutzung von Spielelementen, um für die Teilhabe an arbeitsbezogenen Aufgaben zu motivieren. Der Gamification-Ansatz ist designet, damit Mitarbeiter Spaß haben und dabei zugleich produktive Aufgaben bewältigen.

Die Challenge

Windows existiert in unzähligen Ländern und Sprachen. Sprache ist Kultur und gesellschaftliches Grundverständnis. Fehler in der Übersetzung sprechen nicht nur für schlechte Qualität, sondern wirken auch auf die Wahrnehmung und den Verkauf in einer Region. Microsoft sammelte reichhaltige Erfahrungen. Der bekannteste Fall ist die Benutzer-Registrierung in Windows XP in Lateinamerika. Dort wurde eine Version ausgeliefert, wo der Benutzer nach ihrem Geschlecht befragt die Optionen hatten: No especificado (nicht spezifiziert), varon (männlich) oder hembra (weiblich). Leider bedeutet in einigen lateinamerikanischen Ländern der Begriff hembra auch „Schlampe“.

Wie verhindert man solche Fälle und sorgt dafür, dass die Übersetzung stimmt? Wie kann ein multinationales Unternehmen bei einem weltweiten Vertrieb von Produkten, eine sinnvolle und genaue sprachliche Qualitätskontrolle der Übersetzungen für die einzelnen Länder sicherstellen? Und wie erreicht man das Ziel mit unternehmensinternen Kompetenzen statt auf teuren externen Sachverstand zurückgreifen zu müssen?

Die Beteiligten und Lösung

Um das Problem akkurater Sprachanwendung in seinen Windowsprogrammen sicherzustellen, setzte Microsoft auf den spielerischen Wettstreit unter den Mitarbeitern. In der „Windows Language Quality“-Challenge rief Microsoft seine Mitarbeiter auf, für die Microsoft Community ihre besondere Fähigkeit einzusetzen, um das Gesamtprodukt signifikant zu verbessern: die jeweilige Muttersprache.

Microsoft regte die Mitarbeiter an, den schwierigen und teuren Geschäftsprozess der Qualitätskontrolle nach der Übersetzung spielerisch, kosteneffizient und in bester Qualität zu erfüllen. Getreu dem Motto: „Wer findet die meisten Fehler?“ wurde ein Wettstreit zwischen den Mitarbeitern kreiert. Die Mitarbeiter traten spielerisch in einen Wettstreit, um bei der Überprüfung und ggf. Korrektur der Übersetzungen von Software in ihre eigene Sprache zu helfen. Es war nicht kompliziert, da sie lediglich entscheiden mussten, ob die Übersetzung korrekt ist oder nicht. Kommentare zu Verbesserungen waren optional.

Die Spielidee

Mitarbeiter konnten als Spieler an der Übersetzungsaufgabe teilnehmen. Microsoft brach die Übersetzungsfragen in einzelne Bilder herunter, die es zu kontrollieren galt. 25 Fotos bildeten ein Gamelevel. Sobald die Spieler alle Bilder auf einem Level überprüft hatten, kamen sie auf die nächsthöhere Ebene und erhielten eine neuen Satz von 25 Bildern. Die Ergebnisse wurden auf einem virtuellen Leaderboard dokumentiert. Teilnehmende Personen wurden in einer Rangliste zusammen mit ihrem aktuellen Spiellevel und die Anzahl der von ihnen überprüften Bilder. Dies kreiierte einen anspornenden Wettbewerb. Die Rangliste schlüsselte verschiedene Kategorien auf, zum Beispiel nach Sprache, um die Teilnahme in den jeweiligen Ländern zu fördern.

 

Screenshot während des Spiels

 

Das Ergebnis

Microsoft erreichte eine Teilnahme in allen zu prüfenden Sprachen: 100% der 36 Windows Sprachen wurden reviewt. Bis zum Jahr 2015 überprüften über 4.500 Benutzer an die 500.000 sprachliche Fragen, um Übersetzungen basierend auf ihrer Muttersprache zu korrigieren oder zu verbessern. In der Spitze korrigierten 130 Mitarbeiter eine einzelne Sprache. Der Spielspaß war so groß, dass Microsoft in der Region Japan tatsächlich einen unternehmensweiten Tag in Anspruch nahm, um das Spiel zu spielen und schließlich zu gewinnen.

Die Einschätzung

Ross Smith, Director of Test bei Microsoft, glaubt, dass Unternehmen die Funktionsweise von „Arbeit“ neu definieren müssen. Die zukünftige Generation von Mitarbeitern ist mit der Integration von Technologie in ihr tägliches Leben aufgewachsen und verändert damit effektiv die Art und Weise, wie die heutige Welt kommuniziert, priorisiert und produziert. Microsoft nutzte auf eine niedrigschwellige und smarte Art Gamification, um ihre Mitarbeiter für ein gemeinsames Ziel zu motivieren: für die sprachliche Kontrolle von Windows. Gemeinsam an konkreten Aufgaben des Unternehmens mit Freude zu arbeiten, ist Microsoft gelungen. Es zeigte, mit Gamification kann man Menschen und Stakeholder motivieren, sich aktiv zu beteiligen, die Produktivität zu steigern und effizient Aufgaben zu lösen. Die Ergebnisse zeigen auch das enorme Potential von Produktivitätsspielen für traditionelle Organisationen und Geschäftsprozessen auf.

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Mobilisierung: Wie aktiviert man Stakeholder durch Gamification

Mobilisierung: Wie aktiviert man Stakeholder durch Gamification

Unternehmen fragen sich, wie sie ihre Mitarbeit besser motivieren können. NGOs wollen dauerhaft die Freiwilligen binden oder Parteien die gewonnenen Mitglieder aktiv zum Mitmachen bewegen. Doch wie mobilisiert man Mitarbeiter, Freiwillige oder Mitglieder dauerhaft für die gemeinsamen Ziele in Zeiten wachsender Veränderungen? Wie werden Betroffene zu Beteiligten? Mit einer neuen Serie zur Mobilisierung von Stakeholdern durch Gamification.  

Zeitalter der Engagement-Krise

Wir sind im Zeitalter der Engagement-Krise. Während unsere Gesellschaft immer vernetzter, schnelllebiger und leistungsfähiger wird, wächst die Herausforderung für Unternehmen, NGOs oder Parteien Bürger, Kunden, Angestellte, Freiwillige oder Mitglieder einzubinden. Gallup fand heraus, dass nur ein Drittel der Mitarbeiter sich aktiv in die Entwicklung ihres Unternehmens einbringen. Aktiv gegen das eigene Unternehmen engagieren sich 16 Prozent der Mitarbeiter und über die Hälfte (51 Prozent) sind einfach nur anwesend. Ähnliche Herausforderungen berichten NGOs oder Parteien. Schlechte Motivation und Engagement ist schlecht für den Erfolg. Es behindert Innovationen, beschränkt die Entwicklung des vollen Potentials der Stakeholder und schwächt den Erfolg der Organisation. 

Gerade in Zeiten der Digitalisierung und Social Media wachsen dabei die kommunikativen Herausforderungen. Schätzungen gehen davon aus, dass die meisten Menschen im Durchschnitt mehr 285 Artikel, Tweets oder Facebook Posts konsumieren, was über 54.000 Wörtern entspricht. Das ist die Länge eines typischen Romans. Doch steigt durch den Information Overload das Engagementlevel? Eher im Gegenteil. Es werden nur Informationen geteilt, die persönlich relevant und motivierend sind. Kurz gesagt: Wer das kommunikative Potential seiner Stakeholder, Mitarbeiter und Mitglieder aktiv nutzen will, muss sie zu mobilisieren wissen. 

Nur so kann Transformation gelingen. Studien über Change-Projekte in Unternehmen zeigen, dass durch Kommunikation und das aktive Engagement der Beteiligten die Transformation bis zu ein Jahr schneller gelingt und die Ziele um drei Jahre schneller erreicht werden. Um den gewünschten Wandel im Denken zu erreichen, sind unmittelbare Beteiligung und eine Identifikation mit Inhalt und Richtung der Veränderung nötig. 

Spielerisch zum Stakeholder Engagement und Mobilisierung

Es ist ein Irrglaube, dass höhere Beschäftigungsanreize und Bonuszahlungen auch mit der Verbesserung von Resultaten einhergehen. Vielmehr gewinnen mit der Digitalisierung der Lebens- und Arbeitswelt neuartige Methoden an Bedeutung, die persönliche Motivationen der Stakeholder mit den Organisationsinteressen zu verbinden wissen. Dabei berücksichtigen sie intrinsische und extrinsische Motivationsfaktoren. Und zwar spielerisch durch Gamification.

Gamification ist die Anwendung der Psychologie des Spiels auf einen nicht spielerischen Kontext, um beispielsweise Mitarbeiter im Unternehmen oder Mitglieder von Organisationen für gewünschte Handlungen zu motivieren und zu belohnen. Es zielt darauf ab, Betroffene zu Beteiligten zu machen – auf eine spielerische Art und Weise.

Gamification dient drei Hauptzwecken:

  • Änderung des Verhaltens,
  • Entwicklung von Fähigkeiten und
  • Förderung der Innovation

Gamification ist dort am besten eignet, wo man die die Ziele und Motivationen des Einzelnen mit denen der Organisation verbinden kann. Im besonderen richtet es sich an drei Zielgruppen:

1. Kunden

Kundenorientierte Gamification-Lösungen sind weit mehr als verbesserte Loyalitätsprogramme. Gamification kann verwendet werden, um das Produktangebot zu verbessern, Kundeninteraktionsmodelle zu ändern und Kundenunterstützungsnetzwerke zu ermöglichen. Im Mittelpunkt steht, dass was schätzt der Kunde und wie können wir ihn aktiv mobilisieren.

2. Mitarbeiter

Mitarbeiterorientierte Anwendungen von Gamification wachsen am stärksten. Sie bieten die größten Möglichkeiten, weil Arbeitnehmer eingebunden und aktiv für das Unternehmen mobilisiert werden. Anwendungsbeispiele reichen von Veränderung der Unternehmenskultur über Leitung von Mitarbeitern hin zu einer erfolgreichen Prozessausführung sowie Implementierung von Transformationsprogrammen. Im Mittelpunkt steht, den Mitarbeiter langfristig durch eine hohe Unternehmensbindung und -motivation zu binden und zu qualifizieren.

3. Interessengemeinschaften wie Parteien oder NGOs

Gamification ist außerdem besonders gut geeignet, um Interessengruppen an Verhaltensänderungen zu beteiligen. Was macht man mit Freiwilligen in NGOs oder Mitgliedern in Parteien, die man nicht zum Engagement zwingen kann? Im Mittelpunkt steht die Stärkung gemeinsamer Ziele und sie durch spielerische Anreize zu befördern.

Wie gelingt Gamification?

Eine neue Serie zur Mobilisierung von Stakeholdern durch Gamification zeigt wie Mitarbeiter und Kunden, Mitgliedern und Freiwilligen zu aktivem Engagement eingebunden werden.

  • Welche verhaltenspsychologischen Motive gibt es für Mitarbeiter, Kunden und Freiwillige?
  • Wie entwickelt man Gamification im Unternehmen oder NGOs?
  • Wie mobilisiert man das Engagement?
  • Wie sieht ein Design für Gamification aus?
  • Welche Chancen bietet die Digitalisierung, Anreize aktiv zu befördern?
  • Welche Praxisbeispiele waren erfolgreich?

All diese Fragen will die neue Serie beantworten. Zweimal die Woche. Hands on und mit praktischer Relevanz für Unternehmen, NGOs und gesellschaftliche Organisationen. Wer keinen Beitrag verpassen will, kann sich in den Newsletter eintragen und erhält exklusives Hintergrundmaterial und Case Studies.

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Zwei Trends für Public Affairs 2018

Zwei Trends für Public Affairs 2018

Vier Monate nach dem Wahltag und immer noch keine Klarheit. Doch selbst wenn sich die Regierung findet, zeigen die Verhandlungen um Groko und Jamaika wie wankelmütig und disruptiv Politik in Deutschland geworden ist. Doch was heißt das für die Zukunft von Public Affairs?

Unternehmen, Gewerkschaften, Agenturen und NGOs können sich nicht mehr sicher sein, was gilt. Heute gefeierte Kanzlerin schon morgen Auslaufmodell, heute einstimmiges Sondierungsergebnis und morgen schon wieder Verhandlungssache. Wer will da eigentlich noch auf sachbezogene Interessenvertretung setzen? Es bleibt nur der beständige, öffentliche kommunikative Dauerdruck. Ab 2018 gilt: Herzlich willkommen im deutschen Zeitalter der Permanent-Kampagne. Always On!

Wer in diesem Umfeld bestehen will, den werden zwei Trends in 2018 beschäftigen:

1. Digital Campaigning und Stakeholder-Kommunikation: Echtzeit und Transparenz

Die digitale Kampagnefähigkeit wird deutlich wachsen. In der Hochgeschwindigkeit des Internet-Zeitalters beschleunigt sich die Kommunikation: Inhaltliche Reaktionen erfolgen in Echtzeit, Veranstaltungen werden live gestreamt und Kommentierungen geschehen in kurzen Videobeiträgen. Communities vermischen sich im Digitalen – Youtube Influencer interviewen Politiker, steigen in die politische Debatte ein und erweitern so ehemals unterschiedliche Fanbases. Twitter wird nicht der alleinige King der deutschen Public Affairs Community bleiben.

Die Wendung der politischen Kommunikation und deren Akteure hin zur Echtzeitkommunikation auf unterschiedlichen Plattformen führt zu einer wachsenden Sichtbarkeit von politischen Debatten und Inhalten. Nun wird man beobachtet – nicht nur von den Wettbewerbern, sondern auch von den Medien. Das Zwischenstände aus Sondierungsrunden getwittert werden, kann man wahlweise als erhöhte Transparenz oder als undichte Vertraulichkeit sehen. Public Affairs Arbeit wird diesen digitalen Marktplatz nicht mehr verlassen können.

Das führt zu größerem öffentlichen Diskurs über Meinungen und Positionen, Facts und Figures. Gut gemachte Inhalte als Sharepics, Bewegtbild oder synthetisierte Informationen gewinnen an Macht, da sie schnelle Verbreitung in der Community finden. Events und Briefings werden in Echtzeit oder kuratiert an die Nutzer weitergegeben. Die Inhalten und Kommunikationsstrategien werden sich der Darstellungs- und Hierarchisierungslogik der Algorithmen anpassen, der Videos und Live begünstigt. Dabei ändert sich auch die klassische Narrativlogik. Botschaften müssen frühzeitig platziert werden, bevor der Nutzer schon wieder weiterklickt.

Wirkmächtiger werde die Public Affairs Akteure, die aus der Anonymität der Kommunikation in die Mitte des digitalen Marktplatzes treten. Es kommt zu einer Personalisierung auf den wichtigen digitalen Plattformen, wo man Gesicht zeigen muss, um an der politischen Diskussion langfristig mitwirken zu können. Gelingt dies, ist einem die Gewinnung einer eigenen Fanbase und erhöhter Reichweite aka Einfluss gewiss. Daher entstehen neue Instrumente der Zusammenarbeit und Interaktion.

In dieser erweiterten Transparenz gewinnen das Denken in Campaigning und neue Allianzen an Bedeutung. Durch die öffentliche Debatte entstehen bei bestimmten Themen neue Ad hoc Allianzen und teils unfertige Positionen werden unter Einbeziehung der politischen Akteure vervollständigt. Dem Kritiker an der eigenen Position wird man Platz auf der eigenen Plattform einräumen, um Glaubwürdigkeit für die eigene Sichtweise zu gewinnen. Die strategische Planung solcher Prozesse wird enorm zunehmen, will man nicht gegen kleinste Nische-Spieler mit aggressiven und kontrastierenden Botschaften unterliegen. Es ist auf dem digitalen wie auf dem analogen Marktplatz gleich – manchmal weiß man ohne genauen Einkaufszettel nicht, womit man nachhause kommt.

2. Motivation und Mobilisierung der Fanbase: Betroffene zu Beteiligten machen

In der digitalen Transformation gewinnt die Aktivierung von Kunden, Mitarbeitern und Freiwilligen. Für die zukünftige kommunikative Deutungshoheit ist die Einbindung der Fanbase bedeutend. Die Themen sind vielfältig: ob als Metallindustrie gegen die 28-Stunden-Woche zu streiten,  als NGO für mehr Klimaschutz zu werben oder sich als Patienten für einen Nationalen Diabetes Plan zu engagieren – Betroffene suchen transparente Beteiligungsformen. Aktive Teilhabe, direkte Bürgerbeteiligung, stärkere Interaktion und einen Call-to-Action: es geht um orts-, zeitungebundenes und virtuelles Engagement. Doch dafür müssen sich Public Affairs Akteure und Kommunikatoren mehr einfallen lassen als nur die Webseite und das Großflächen-Plakat. Der BDI bekam die fehlende Kampagnefähigkeit bei ihrer Werbekampagne für TTIP zu spüren, die nichts gegen mehr als 100.000 Demonstranten in Berlin ausrichten konnte. Doc Morris probte schon mal das Aktivierungspotential chronisch Kranker im Vorfeld der Bundestagswahl 2017, wo über 100.000 Postkarten an Mitglieder des Bundestages gingen.

In Zeiten kampagnenmäßiger Kommunikation sind moderne Ansätze von Aktivierung, Motivation und Gamification die Antwort. Connect17 mit seinen 1,1 Mio. Tür-zu-Tür-Kontakten war erst der Anfang.

Doch dafür müssen Unternehmen, Gewerkschaften, Verbände und Parteien besser die Motivation Mitarbeiter, Freiwillige oder Kunden verstehen. Dort schlummert die Kraft der Überzeugung. Wer die Betroffenen zu Beteiligten macht, wird eine kommunikative Stärke ausspielen können. Im Zeitalter der digitalen Transformation bedeutet dies, auf die Kraft von Motivation und Gamification zu setzen. Mit der Anwendung der Psychologie des Spiels in realen Kampagnen werden Mitarbeiter, Freiwillige oder Kunden aktiviert. Das kontinuierliche Mobilisierungssignal wird weiter wachsen und findet seine Unterstützung in Gamification-Elementen, die eine spielerische Verbindung zwischen Kampagnen und der Fanbase aufbaut. Wenn Mitglieder und Unterstützer für analoge oder digitale Aktivitäten wie Tür-zu-Tür oder Social Media Posts mehr Status, Punkte oder Prämien erhalten, beginnt ein individueller Wettbewerb, der mehr Teilhabe und Engagement schafft. Die Fanbase wächst und steigert langfristig die Kampagnenfähigkeit und den Public Affairs Erfolg.

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